Gestión por Cadenas de Valor end-to-end centradas en el Customer Journey

Autor: René Eduardo Ortiz González

En un entorno de negocios altamente competitivo e indiferenciado, comandado por clientes socialmente empoderados y con expectativas crecientes en plena transformación digital, el éxito o fracaso ya no depende del producto, el precio o el servicio, sino de la experiencia del cliente en cada canal y punto de contacto con la marca. Un informe de Salesforce publicado en mayo de 2022 (fuente: https://www.salesforce.com/news/stories/customer-engagement-research/) respalda esta afirmación, revelando que un asombroso 88% de los encuestados reconocieron que la experiencia que una empresa brinda es tan importante para el cliente como sus productos o servicios.

Sin embargo, admitir la importancia de la experiencia del cliente y proveer una experiencia sobresaliente son dos cosas diferentes. Según Forrester, los puntajes del CX Index de un 19% de las marcas en los Estados Unidos retrocedieron en 2022 a niveles similares a los de principios de 2020, lo cual se atribuye a la pérdida de enfoque en el cliente (fuente: https://www.forrester.com/press-newsroom/forrester-us-2022-customer-experience-index/),

Varias investigaciones sugieren que la gestión basada en "silos verticales" es uno de los principales obstáculos para lograr una experiencia memorable del cliente. Por lo tanto, uno de los principales desafíos empresariales consiste en adoptar un enfoque de gestión basado en cadenas de valor end-to-end centradas en el customer journey.

Impacto de los procesos y del comportamiento sobre la experiencia del cliente

Una excelente experiencia suele ser algo más fácil de prometer que de cumplir. Proveer experiencias memorables y consistentes en el tiempo requiere de procesos impecables y comportamientos notables en cada punto de contacto con la marca (ver ilustración 1).

¿Qué imágenes te vienen a la mente cuando piensas en una experiencia memorable del cliente?. Para muchos, ello es sinónimo de colaboradores profesionales y amables dispuestos a hacer “hasta lo imposible” para deleitar al cliente; pero la amabilidad y profesionalidad de los empleados es una condición necesaria pero no suficiente para asegurar una experiencia de “cinco estrellas”. Una empresa puede tener excelentes colaboradores pero si sus procesos son incapaces de satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes con un mínimo esfuerzo, más temprano que tarde su lenguaje corporal mostrará signos de frustración e impotencia.

Según Gartner, para mejorar la experiencia del cliente, las empresas deben transitar desde un enfoque "inside-out" centrado en el cliente hacia un modelo de procesos "outside-in" basado en el customer journey (fuente: https://www.gartner.com/doc/3168223/connecting-process-customer-customer-journey).

Relación entre el Customer Journey Map y el Value Stream Map: Caso de un Distribuidor Minorista de Aceites y Lubricantes

Un Distribuidor Minorista de aceites y lubricantes espera recibir un pedido en tres días hábiles, pero luego de diez días su proveedor no se lo ha entregado, a pesar de haberlo reclamado tres veces. ¿De qué vale la amabilidad y las sonrisas en ese caso?.

El tiempo de espera suele ser uno de los requisitos criticos de calidad del cliente y su extensión no añade valor sino insatisfacción. El tiempo de respuesta al cliente depende en gran medida del Tiempo del Ciclo del proceso y se estima que 90 % o más, suele consumirse en actividades que no añaden valor, pero sí mucho tiempo y costo al proceso.

La relación entre el Tiempo de Espera del cliente y el Tiempo del Ciclo del proceso de entrega de pedidos, puede apreciarse cuando se interrelaciona el Customer Journey Map del cliente con el Value Stream Map del proveedor (ver ilustración 2).

La calidad de la experiencia del cliente (Distribuidor Minorista) depende de la efectividad de varios procesos que forman parte del Value Stream Map (Order to Cash) del proveedor (importador y distribuidor mayorista de aceites y lubricantes), por ejemplo: ventas, facturación, cobranzas y despacho.

En la medida que aumenta el % de Entregas Completas y a Tiempo, suele disminuir el Esfuerzo del Cliente lo que aumenta su satisfacción y disposición a recomendar la marca a otros amigos y colegas.

Figure 2: Customer Journey Map and Value Stream Map of the Order to Cash Process

La Efectividad de un proceso define en qué medida sus resultados agregan valor y satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes, así como los objetivos de los accionistas y de otros grupos de interés del negocio.

Un proceso altamente efectivo tiene tres características:

1. Los outputs satisfacen y/o superan los requerimientos de calidad del cliente.

2. Los outputs de cada subproceso cumplen con los requerimientos de calidad del próximo subproceso (cliente interno).

3. Los inputs provenientes de los proveedores cumplen con los requerimientos de calidad del proceso (asegurándose la calidad en la fuente).

Los esfuerzos por maximizar el valor y minimizar los desperdicios en base a los principios, sistemas y herramientas de la Metodología Lean, ejercen una influencia directa sobre la optimización de la experiencia del cliente, lo que permite visualizarles como componentes de una metodología de cambio integral que denomino: “Lean Customer Experience Management”.

Bajo esta perspectiva se puede visulizar el impacto sobre sobre la experiencia del cliente de procesos que anteceden al Order to Cash, incluyendo: pronóstico de ventas, planificación de demanda , compra, pago a proveedores, importación, almacenamiento, gestión de inventarios, mercadeo y ventas, entre otros. Y más importante aun es que se puede visualizar el impacto de la efectividad y eficiencia de los procesos sobre las finanzas del negocio, especialmente en el Cash Flow (ilustración 3)

Figure 3: Extended Version of the Value Stream Map of the Wholesale Lubricant Distributor

¿Cuánto tardamos en recuperar el dinero que pagamos a los Proveedores?

De acuerdo con los estándares abiertos de benchmarking de la American Productivity and Quality Center (APQC) basados en la información de 3879 organizaciones (American Productivity and Quality Center (APQC). 6 Ways to Improve Cash-to-Cash Cycle Time. January 25, 2018), el tiempo promedio entre pagar y recibir pago (Cash-to-Cash Cycle Time) de las peores empresas está en 80 días o más y el de las mejores, en 30 días o menos. La Mediana es de 45 días. Ello significa que las mejores empresas “recuperan” su dinero en la mitad del tiempo o menos que las peores y ello tiene un impacto muy significativo en la salud financiera de dichas organizaciones.

La eficiencia mide la capacidad del proceso para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes con un mínimo de desperdicios y con la más alta productividad y/o rendimiento en la utilización de todos los recursos empleados para generar dichos resultados. En general, la eficiencia es el output obtenido por unidad de input.

El objetivo de un “Proceso Lean” es “lograr más con menos” (max. valor y a la vez min. desperdicios). Lamentablemente, muchos procesos están aun, muy lejos de lograrlo. La eficiencia de un proceso típico suele ser inferior al 10 %, por lo que más del 90 % del tiempo del ciclo del proceso involucra algun tipo de desperdicio.

Tablero de Gestión de la Experiencia del Cliente basado en procesos

Solemos utilizar un dashboard de gestión de la experiencia del cliente basado en procesos que relaciona la experiencia del cliente en cada etapa de su recorrido con el rendimiento de los procesos claves que están detrás de cada canal y punto de contacto con la marca (ilustración 4).

Figure 4: Process-Based Customer Experience Management Dashboard

El Tablero considera factores tales como:

1. Acciones o interacciones de carácter crítico en el customer journey.

2. Requisitos de calidad tal y como los percibe el cliente.

3. Percepción del cliente en cada interacción.

4. Procesos críticos del negocio que aseguran la satisfacción de los requisitos de calidad del cliente en cada interacción.

5. Indicadores claves para medir y controlar el rendimiento de cada proceso crítico.

6. Comportamiento de los indicadores en base a los rangos de valores pre definidos en el semáforo de indicadores del negocio.

En el ejemplo que comparto en la Ilustración Nro. 4 he seleccionado una acción clave para el Cliente: Recepción de Pedido y Factura.

Luego de investigar las necesidades y expectativas del cliente, se pudo precisar que para satisfacer sus necesidades esperan: recepción completa y oportuna, libre de defectos y con factura impecable.

El proveedor identificó cuatro procesos claves para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente al momento de recibir el despacho: pronóstico de demanda, fabricación, distribución y facturación. Para evaluar los procesos se definieron indicadores de rendimiento que miden su capacidad para satisfacer las necesidades del cliente: Forecast Accuracy y Nivel de Servicio (% de órdenes completas entregadas a tiempo con factura perfecta).

Se escuchó la Voz del Cliente para conocer cómo percibe su experiencia en cada interacción con el proveedor y ello permitió descubrir la curva de emociones del cliente, que tiene dos puntos de dolor: espera por el despacho y recepción del pedido.

Luego de medir los indicadores del proceso evaluamos su desempeño en base a los umbrales de rendimiento definidos por el semáforo corporativo. La colorimetría del semáforo se utiliza también con las percepciones del cliente lo que transforma al dashboard en una especie de “Mapa de Colores” con señales visibles claramente interpretables, que ayudan a identificar las oportunidades de mejora de la experiencia del cliente.

Promoviendo comportamientos basados en principios y relaciones basadas en la confianza

Una óptima experiencia del cliente no sólo depende de los procesos sino también de los comportamientos de los colabortadores y de la calidad de las relaciones con los clientes, proveedores, accionistas, comunidades así como entre los departamentos, líderes, gerentes y colaboradores del front-line y el back-end, entre otros stakeholders del negocio.

Diversas investigaciones confirman que los “silos verticales” representan el principal obstáculo para el logro de una óptima experiencia del cliente.

Las organizaciones de “clase mundial” están abandonando el tradicional estilo de gestión funcional centrado en la organización y están transitando hacia un nuevo enfoque de gestión por procesos “end to end” centrados en el cliente.

Una de las estrategias más utilizadas para lograrlo es mediante la creación de los Value Stream Teams, liderados por la figura del Value Stream Manager.

Figure 5: Value Stream Team (e.g., Order to Cash Process)

Un Value Stream Team es un grupo multidisciplinario de personas que colaboran para optimizar un flujo de valor específico. Sus integrantes provienen de las áreas funcionales involucradas en la creación y entrega de un resultado concreto para el cliente dentro de los límites de la cadena de valor correspondiente.

El funcionamiento de los Value Stream Teams fomenta la colaboración multifuncional, lo que facilita la identificación y solución conjunta de problemas. Estos equipos aportan una visión integral y una comprensión holística del flujo de valor, lo que ayuda a optimizar los procesos y generar mejoras sostenibles en la experiencia del cliente.

Un Value Stream Team es coordinado y liderado por un Value Stream Manager, quien se encarga del diseño, despliegue, análisis y optimización de las cadenas de valor bajo su responsabilidad a lo largo de su ciclo de vida. El Value Stream Manager asume la responsabilidad por la efectividad y eficiencia de la cadena de valor, así como por sus costos, riesgos y nivel de madurez. Su rol principal es gestionar la cadena de valor de inicio a fin y coordinar la contribución de cada miembro del equipo en la solución de problemas y la mejora continua del proceso.

Entre las funciones del Value Stream Manager se destacan:

1. Coordinar el Value Stream Team: Se encarga de formar y liderar al Value Stream Team, asegurando la representación de los stakeholders clave a lo largo de todo el proceso y promoviendo una colaboración efectiva entre los miembros del equipo.

2. Mapear y analizar el flujo de valor: Crear representaciones visuales del estado actual y futuro del flujo de valor para identificar ineficiencias y oportunidades de mejora.

3. Reducir desperdicios: Identificar y eliminar actividades que no agregan valor real al cliente, pero generan tiempo y costos innecesarios en el proceso, como sobreproducción, movimientos o transportación innecesaria, inventario excesivo, tiempos de espera, defectos y procesamientos innecesarios.

4. Establecer objetivos y métricas: Definir objetivos claros para el equipo y establecer indicadores clave de rendimiento (KPIs) para medir el desempeño del flujo de valor. Realizar un seguimiento del progreso antes y después de las mejoras y identificar áreas para futuras mejoras.

5. Implementar mejoras y cambios: Basado en el análisis del flujo de valor, guiar al equipo en el diseño de estrategias y planes de acción para implementar las soluciones seleccionadas. Gestionar de manera inteligente la resistencia al cambio y garantizar una adecuada implantación.

6. Colaboración interdepartamental: Comunicarse y colaborar con todos los stakeholders para alinear esfuerzos, resolver problemas y garantizar una entrega fluida de valor.

7. Monitoreo y seguimiento: Realizar un seguimiento constante de los KPIs de la cadena de valor, asegurando el cumplimiento de los objetivos establecidos y realizando ajustes o correcciones cuando sea necesario.

8. Aprendizaje continuo: Promover una cultura de mejora y aprendizaje continuo que fomente la innovación y mantenga a la organización actualizada con las mejores prácticas de la industria.

Resumen

En un entorno de negocios altamente competitivo, la experiencia del cliente es crucial. Sin embargo, muchas marcas no logran brindar experiencias sobresalientes debido a la falta de enfoque en el cliente. Para optimizar el customer journey, las empresas deben adoptar un enfoque de gestión por procesos end-to-end centrado en el cliente. La eficiencia y la eficacia de los procesos juegan un papel importante en la calidad de la experiencia del cliente el uso de los principios, sistemas y herramientas de la Metodología Lean pueden ayudar a minimizar el desperdicio y maximizar el valor para el cliente. La experiencia del cliente se puede mejorar analizando el Customer Journey y alineándolo con el Value Stream Map. Un dashboard de administración de la experiencia del cliente basado en procesos puede ayudar a monitorear y controlar los procesos críticos y revelar oportunidades de mejora. Los Value Stream Teams, dirigidos por un Value Stream Manager, facilitan la colaboración entre funciones y la optimización de procesos. El Value Stream Manager coordina al equipo, mapea el flujo de valor, reduce el desperdicio, establece metas y métricas, implementa mejoras, colabora con las partes interesadas, monitorea el desempeño y promueve el aprendizaje continuo.